3.2 Bases para la elección de estrategias

La elección de la estrategia implica la compresión de las bases subyacentes para la estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista corporativo, y de las opciones para desarrollar la estrategia, tanto en función de la dirección en que esta debe moverse como de los métodos de desarrollo.

Hay elecciones estratégicas en cuanto a cómo quiere competir la organización en el ámbito de la unidad de negocio. Esto exige una identificación de las bases de la ventaja competitiva que surgen de la compresión tanto de los mercados como de los consumidores, y de la capacidad estratégica de la organización.

La estrategia se puede desarrollar en el futuro en distintas direcciones. Otras organizaciones pueden desarrollarse mediante fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratégicas con otras organizaciones. Estas opciones de las direcciones y métodos de desarrollo son importantes y tienen que ser analizadas detenidamente.

La puesta de la estrategia en acción se ocupa de garantizar que las estrategias están funcionando en la práctica, y lleva varios pasos:

·         Estructuración de la organización para apoyar un rendimiento de éxito, esto incluye las estructuras, los procesos y las relaciones de la organización.

·         Alcance del éxito en función de la forma en que las áreas independientes de recursos (personal, información, finanzas y tecnología) sustentan la estrategia.

·         La inversión también es importante para el éxito, fundamentalmente el grado en que las nuevas estrategias se basan en las partículas fortalezas de recursos y competencias de una organización.

PRINCIPALES ASPECTOS:

1.- “El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias”.

2.- Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa.

Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa.

3.-  Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:

*      No se debe poner en práctica,

*      Se podría poner en práctica,

*      Se debería poner en práctica

*      Se debe poner en práctica.

Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.

4.- El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.

Cada vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.

*      La naturaleza de los objetivos a largo plazo.

“Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo.

5.-  Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. Éstos son una medida importante para el desempeño gerencial.

Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchas razones. Los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. Además, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares.