3.1 FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA

Que es una estrategia? La estrategia Empresarial Se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. La estrategia es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande.

Un objetivo de la estrategia empresarial es poner a la organización en una posición tal, que le facilite realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia de la empresa debe integrar las metas de la organización, las políticas, y la táctica, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.

Formular la estrategia empresarial y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

Una misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias de manera efectiva
la misión de la organización es la base de sus prioridades,estrategias y planes,es el punto de partida para el diseño del trabajo gerencial

Algunos estrategas dedican casi todo su dia a resolver cuestiones administrativas y tácticas, y aquellos que se apresuran a establecer objetivos e implementar estrategias muchas veces  pasan por alto el desarrollo de la declaración de visión y misión. Este es un problema muy generalizado incluso en las grandes empresas.

Es importante involucrar a tantos gerentes y directivos como sea posible en el proceso de desarrollo de la estrategia, porque es a través de la participación que las personas se comprometen con una organización.

Las organizaciones tienen que proyectarse en la formulación de una visión estratégica de largo plazo y preguntarse ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo se debe manejar eficazmente la fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias? Estas y otras

3.2 Bases para la elección de estrategias

La elección de la estrategia implica la compresión de las bases subyacentes para la estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista corporativo, y de las opciones para desarrollar la estrategia, tanto en función de la dirección en que esta debe moverse como de los métodos de desarrollo.

Hay elecciones estratégicas en cuanto a cómo quiere competir la organización en el ámbito de la unidad de negocio. Esto exige una identificación de las bases de la ventaja competitiva que surgen de la compresión tanto de los mercados como de los consumidores, y de la capacidad estratégica de la organización.

La estrategia se puede desarrollar en el futuro en distintas direcciones. Otras organizaciones pueden desarrollarse mediante fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratégicas con otras organizaciones. Estas opciones de las direcciones y métodos de desarrollo son importantes y tienen que ser analizadas detenidamente.

La puesta de la estrategia en acción se ocupa de garantizar que las estrategias están funcionando en la práctica, y lleva varios pasos:

·         Estructuración de la organización para apoyar un rendimiento de éxito, esto incluye las estructuras, los procesos y las relaciones de la organización.

·         Alcance del éxito en función de la forma en que las áreas independientes de recursos (personal, información, finanzas y tecnología) sustentan la estrategia.

·         La inversión también es importante para el éxito, fundamentalmente el grado en que las nuevas estrategias se basan en las partículas fortalezas de recursos y competencias de una organización.

PRINCIPALES ASPECTOS:

1.- “El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias”.

2.- Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa.

Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa.

3.-  Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:

*      No se debe poner en práctica,

*      Se podría poner en práctica,

*      Se debería poner en práctica

*      Se debe poner en práctica.

Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.

4.- El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.

Cada vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.

*      La naturaleza de los objetivos a largo plazo.

“Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo.

5.-  Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. Éstos son una medida importante para el desempeño gerencial.

Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchas razones. Los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. Además, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares.

3.3 Opciones Estratégicas

Para generar opciones estratégicas puede utilizarse como herramienta la Matriz FODA o Matriz FORD.

En esta matriz transcriba las oportunidades, riesgos (o amenazas), fortalezas y debilidades, que identificó al elaborar las matrices EFE (Evaluación de Factores Externos) y EFI (Evaluación de Factores Internos) respectivamente.

Identifique las opciones o alternativas estratégicas que la empresa podría adoptar en cada una de las cuatro situaciones siguientes:

1. Fortalezas-Oportunidades: ¿qué opción u opciones estratégicas podría adoptarse para aprovechar una o varias de las oportunidades mencionadas, utilizando las fortalezas de las que dispone la empresa? 2. Fortalezas-Riesgos: ¿qué opción u opciones estratégicas podría adoptarse para minimizar los riesgos, utilizando las fortalezas?

3. Debilidades-Oportunidades: ¿qué opción u opciones estratégicas podría adoptarse para aprovechar las una o varias oportunidades, pero minimizando al tiempo las debilidades?

4. Debilidades-Riesgos: ¿qué opción u opciones estratégicas podría adoptar la empresa para reducir el impacto de los riesgos, al mismo tiempo que se minimizan las debilidades?

Una opción estratégica es un camino, una ruta. Debe recordar que una opción estratégica es aquella cuya importancia es tal que comprometería los recursos de la empresa de una manera fundamental.

También es necesario tener en cuenta el análisis del entorno, consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organización una situación de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.

Amenazas: Son las situaciones favorables actuales o futuras externas a la organización, pero que deben ser enfrentadas con las finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daños y riesgos de perdidas sobre el desempeño organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.

Oportunidades: Es una situación favorable actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organización dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas hacia afuera, o mejoramiento de los procesos hacia adentro.

El propósito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa u organización una guía útil acerca de como afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de mercado, por ello son parte de la planeación estratégica a nivel de negocios

3.4 Valoración y selección de estrategias

El proceso de evaluación y selección de estrategias

A partir de la información obtenida en el análisis estratégico, las distintas opciones posibles son filtradas en etapas sucesivas hasta llegar a la elección de la estrategia finalmente elegida. Para que este proceso pueda realizarse adecuadamente hay que tener en cuenta:

• Definición de los criterios para efectuar la valoración de las estrategias.
• Técnicas a utilizar para efectuar la valoración de cada estrategia.
• Formas de llevar a cabo el proceso de evaluación y selección, desde el punto de vista de la responsabilidad de dicho proceso.

Categorías de criterios para la evaluación de estrategias

Hay que establecer los criterios a partir de los cuales las organizaciones pueden juzgar los méritos de cada una de las opciones estratégicas. Los criterios que pueden ser utilizados se engloban en una de las siguientes categorías:

• Criterios de adecuación: Intenta conocer como las estrategias se adaptan a la situación identificada en el análisis estratégico. Se trata de comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas del entorno. Comprueba la adecuación de las estrategias con los objetivos de la organización ya definidos. Algunos autores llaman a estos criterios como de racionalidad de las estrategias.
• Criterios de factibilidad: Intenta analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica, tratando de conocer las posibilidades de implantación, la disponibilidad de los recursos necesarios o la adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos. Tilles utilizaba el término consistencia para referirse a estos mismos aspectos.
• Criterios de aceptabilidad: Tratan de medir si las consecuencias de adaptar una determinada estrategia son aceptables o no. La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está fuertemente relacionada con las expectativas del personal, por lo que es importante identificar "para quién" debe ser aceptable.

Técnicas para la valoración de estrategias

Estas técnicas hacen referencia a los instrumentos prácticos que pueden ayudar a valorar las distintas opciones estratégicas que no hayan sido eliminadas en la primera etapa de definición de la adecuación. Así, se puede establecer una cierta jerarquía entre las distintas opciones disponibles para identificar la mejor estrategia. Las principales técnicas son los métodos de puntuación, árboles de decisión y escenarios.

4.1 Formulación e implementación de una estrategia Financiera

Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos. Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde el punto de vista funcional, la estrategia financiera deberá abarcar un conjunto de áreas clave que resultan del análisis estratégico que se haya realizado.

Como aspectos claves en la función financiera, generalmente se señalan los siguientes:

o   Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios

o   Análisis del circulante: liquidez y solvencia

o   Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero

o   Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas fuentes de financiación incluyendo autofinanciación y política de retención y/o reparto de utilidades

o   Costos financieros

o   Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes

Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o políticas que desde el punto de vista financiero deberán regir el desempeño de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con éstas, en a largo plazo y a corto plazo.

4.2 Financiera

La estrategia financiera ayudará a desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de una Empresa. De este modo, si se establece una estrategia financiera para la organización de forma sistemática y se redacta un informe como un documento de referencia básica para la organización, le servirá de ayuda para la obtención de una sostenibilidad financiera.

Una estrategia financiera debería ser usada por cualquier entidad que no haya realizado una estrategia financiera con anterioridad..

“Una estrategia financiera será útil cuando:

*Se elabora una planeación estratégica en la organización, así como la planificación de acciones y la elaboración de un presupuesto. Así pues, se necesita en estos momentos un plan polifacético para generar los fondos necesarios para ese plan.

*Se quiera mostrar a los inversionistas, proveedores, financiadores o clientes que se está buscando una sostenibilidad e independencia financiera.

*   Se pretenda responder a los financiadores y proveedores cuál es la estrategia financiera para que sepan como se prevén las proyecciones futuras de la empresa.

La estrategia financiera demuestra también, además que está entre las funciones del gerente o especialista financiero, que existe un vínculo estrecho de ésta con el proceso directivo ya que esta sirve como guía para la toma de decisiones y para la evaluación de los resultados que se deben alcanzar en la empresa, y ella, la estrategia financiera, es propiamente una decisión tomada.

4.3 RECURSOS HUMANOS

La estrategia de recursos humanos es el plan o el enfoque global que adopta una empresa para garantizar la contribución efectiva (eficiente y eficaz) de su personal con el propósito de cumplir la estrategia empresarial.

Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes, en toda empresa ambas coexisten y son necesarias.

La combinación eficaz de las ventajas de las estrategias deliberadas con las emergentes exige que los directores combinen igualmente los aspectos positivos de una planificación formal (para conseguir una fuerte guía y direccionalidad en el establecimiento de prioridades) con la desordenada realidad de empleados dispersos que, a través de sus actividades no planeadas, formulan estrategias emergentes en la empresa.

Ventajas de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos

·         Estimular la Proactividad más que la conducta reactiva.

·         Comunica explícitamente los objetivos de la empresa.

·         Generar pensamiento crítico y examinar regularmente los supuestos.

·         Identifica las lagunas entre la situación actual y situación proyectada.

·         Fomenta la participación de los directores de línea.

·         Identifica las limitaciones y oportunidades de recursos humanos.

Crea lazos comunes

Condiciones que debe cumplir la planificación estratégica de Recursos Humanos:

·         Mantener una ventaja competitiva

·         Fortalecer la estrategia empresarial de conjunto

·         Evitar la concentración . excesiva en los problemas cotidianos

·         Desarrollar estrategias de recursos humanos adecuadas las características de la empresa

·         Afrontar el entorno

·         Asegurar el compromiso de los directores

·         Traducir el plan estratégico en acciones concretas

·         Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes

·         Hacer sitio para el cambio

Estrategias de recursos humanos estrategias de Recursos Humanos y rendimiento empresarial la contribución de la estrategia de Recursos Humanos al rendimiento empresarial será más efectiva:

·         Cuanto más se ajuste la estrategia de Recursos Humanos al conjunto total de estrategias organizativas.

·         Cuanto más se armonice la estrategia de Recursos Humanos al entorno en el que se desenvuelve la empresa.

·         Cuanto más se adapte la estrategia de Recursos Humanos a las características peculiares de la empresa.

·         Cuanto más permita la estrategia de Recursos Humanos a la empresa aprovechar sus capacidades competitivas diferenciales.

·         Cuanto más consistentes sean o más se refuercen las estrategias de Recursos Humanos entre sí.

4.5 MERCADOTECNIA

Antes de producir debe de haber una demanda del bien o servicio, por lo que la organización debe desplegar una serie de estrategias y tácticas para posicionar ese bien o servicio  en la mente del consumidor, tarea más que difícil , debido a que es imprescindible la reacción que tendrá el cliente potencial para aceptar o no el mensaje que recibe  de lo que podría ser un satis factor de sus necesidades o frustraciones.

Pues no es suficiente disponer del mejor de los bienes o servicios para que por ese simple hecho el cliente estará dispuesto a adquirirlo.

Hace falta primero tomar conciencia, después convencerse de las bondades de lo que va a comprar para finalmente considerar la compra que hará , donde la marca juega el papel mas importante.

En este proceso de posicionamiento un modelo utilizado frecuentemente es el de las cinco p(antes solo eran 4)

·         Producto

·         Precio

·         Plaza

·         Promoción

La última se agrego es la P  de postventa , que se refiere al servicio que se otorga después de que se ha cerrado la venta y tiene como finalidad retener al cliente , a través de servicio y presencia del proveedor.

4.6 A NIVEL DE NEGOCIOS

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

El fundamento de la estrategia a nivel de negocios es el proceso de definición del negocio que implica decisiones sobre:

1) Necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer,

2) grupos de clientes, o a quienes se va satisfacer, y

3) habilidades distintivas, o como se van a satisfacer las necesidades del cliente.

Estas tres decisiones se encuentran en el núcleo de la selección de estrategia a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre sus rivales y determinan como competirá en un negocio o industria.

4.7 Estrategias competitivas de gerencia

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

• El liderazgo en costos totales bajos

• La diferenciación

• El enfoque

4.8 Estrategias de integración

Esta integración se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y también como medio para que las empresas puedan obtener el control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores. Existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal. Uno de los principales atractivos de esta estrategia vincula con oportunidades y con la firme convicción de que es un método muy bueno para poder obtener ventajas competitivas para las empresas.

Estrategia de integración

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder negociador de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las amenazas que hay en el ambiente.

También ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.

a) Integración hacia delante.

La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

También esta estrategia de integración hacia delante hace que una empresa adquiera más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- Los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.

- Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que así una

Empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más competitiva y así obtener más utilidades.

4.9 Estrategias ofensivas

Definición: Son un tipo de estrategias diseñadas para obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen, etc.

Tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales. Lazar un producto de igual calidad, pero con menor precio. Atacar los puntos débiles de nuestros competidores. Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado. Atacar en segmentos descuidados por la competencia. Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del rival. Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.

4.10 Estrategias defensivas

Persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.

Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa, pero ayuda a conservarla y fortalecerla.

La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a través de las siguientes actuaciones. Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar los atacantes. Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores no puedan acudir a ellos.

4.11 INTERNACIONALES

Es el proceso de hacer negocio todo el mundo, por lo que las decisiones estratégicas se toman en función de la rentabilidad global de la empresa y no apartir de comparaciones internacionales. Una estrategia global busca cubrir las necesidades de los clientes en todo el mundo con valor mas alto y costa bajo. Esto no pudo existir traslada la producción a países de costo de mano de obra o recursos naturales ubica,b los centros de inversión e ingeniería completa en los lugaresen los que se pueden encontrar.

 Una estrategia global consiste en diseñar producir y comercializar productos teniendo en mente las necesidades globales de vez de considerar ciertos países. Una estrategia global integra las acciones contra los competidores en el plano mundial

4.12 ASIGNACION Y CONTROL DE LOS RECURSOS

En el nivel societario de una organización, la planificación de recursos se refiere principalmente a la asignación de recursos entre las distintas partes de la organización, tanto si éstas son funciones de la empresa (marketing, producción, finanzas, etc.), divisiones operativas o áreas geográficas (como las multinacionales), o departamentos de servicios (como los servicios públicos).
Reasignación de recursos.
Con unos pocos cambios en los recursos globales o en el despliegue de recursos.
Tipo de Recursos
Humanos
La asignacion efectiva de los recursos no garantiza la implementacion exitosa de la estrategia; los programas; el personal; los controles; y el compromiso deben infundir vida a los recursos suministrados.

4.13 VENTAJAS COMPETITIVAS

La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos:El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante.

4.14 AUDITORIA DEL DESEMPEÑO

El propósito de la auditoria del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis FODA.

4.15 DIVERSIFICACION

Esta estrategia es la última recomendada, ya que involucra una baja muy grande en el aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los productos y mercados actuales. Esta estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando las actividades que estamos haciendo no tienen ningún éxito, cuando estamos anticipando cambios que afectarán muy negativamente nuestra situación actual, o cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento.